视频一开始是师生排队捐款，老师们捐款完以后，校长捐赠，没想到校长没有掏腰包，而是把捐款箱里面的钱倒出来，一分为二，两位校长对着摄像机装模作样的捐款……
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近日有传，明星刘德华为四川地震灾区向中国红十字会捐款5000万，由于这个数目过于庞大。一下子获得了网友的热棒。

那么，刘德华捐款5000万是真的吗？

有可能是假的。刘德华之前明确捐款是10万元，被网友说捐得太少，他的粉丝纷纷举证为什么捐这么少的原因，据说是因为当时老板在场所以捐得少 。现在一下子传出刘德华捐5000万，也有可能是他的粉丝为偶像不平造出来的。

有网友指出，可以到中国红十字会查询求证。其实不用去网站，都知道有点不可能。

首先，现在可以查询的是在线捐助，而在线捐助不可能捐出这样大的金额。

其次，刘德华不属于那种特别低调的人，所以这种可能性很少。

其三，金额实在太大了。这增加了不可能性。

在这次震捐赠中，我记住了美国人的50万，韩国人的一毛不拔，万科的220万，碧桂园的300万，平安的500万……

同样，我也记住了匿名人士的5000万，台塑的1亿，比亚迪的1000万……

患难见人心！中国受灾了，捐款多的全是吉利，比亚迪这样的被国人整天骂为垃圾的企业。

整天被国人捧上天的本田，宝马，三星，宝洁，索尼，佳能，福特，英特 尔，惠普，戴尔，丰田，波音，通用，杜邦，高通，思科，呢？？？

整天狂赚中国人钱的外国巨头呢？？

国人应该反思我们平时的行为！我们不能一直没有骨气！

我 们呢应该和中国企业一起成长，帮他们走出中国，称霸世界！

永远不要忘了，它们才是我们中国的脊梁，只有它们才能撑起中国的强盛！

今日从中华慈善总会获悉，在此次地震捐赠中，中华慈善总会收到的个人名义单笔最高捐款为5000万元人民币。

据工作人员透露，应这名捐款者的要求，他们不便透露其任何信息。

今日，中国银监会紧急通报部分地区的红十字会官方网站遭到不法分子的非法入侵，这些不法分子篡改网站面向全社会发布抗震救灾募捐的专用账号，实施诈骗。

在这里提醒广大市民，在汇出救灾捐款时，一定要仔细核实捐款账号，尽量使用中央电视台、电台、报纸等主流媒体上公布的救灾捐款专用账号信息，或在银行柜面获取已经核实的相关救援组织名称、开户银行、捐款专用账号等信息。

如捐款人无法确定所汇账号的真伪，那么请向银行柜面人员核实。

附：经公安部确认的虚假募捐账号

开户名：李雅琼，开户行：农业银行，账号：6228482080560018616；

开户名：李步九，开户行：工商银行，账号：6222002201101753792；

开户名：李步九，开户行：农业银行，账号：6228480150082864813；

开户名：李步九，开户行：建设银行，账号：6227003526450024660；

开户名：李步九，开户行：邮储银行，账号：6221886400011381263；

开户名：林玉敏，开户行：农业银行，账号：9559980150169780312.

PS:在这个时候凡是用个人名字和帐号的基本上都是假的，接受捐赠的机构用的一般是机构名称，千万不要将款汇到个人帐号。

5月13日火炬在福建龙岩展开传递，传递结束后火炬手为灾区人民进行了捐款，可是捐款一幕让我不禁心头一凉。

事后福建广播影视集团就此事致歉

5月13日，福建省广播影视集团新闻中心向中央电视台《新闻联播》提供了一条新闻《奥运圣火完成在福建龙岩的传递》。

节目当中出现了奥运火炬手捐款后合影留念时拍的画面，画面中捐款人做出了捐款的动作，但手里没有拿钱，给观众造成了误解，并造成了负面影响。现将当时情况说明如下：

四川汶川发生地震后，参加福建龙岩火炬传递的火炬手们立即发出了为灾区捐款献爱心的倡议，并在传递现场专门组织了捐款。根据福建省广播影视集团新闻中心记者的讲述，当天中午火炬接力的间隙，他临时接到紧急通知，在龙岩闽西宾馆拍摄火炬手临时为突发特别严重地震灾害的四川汶川灾区捐款活动。这位记者按照要求，拍摄了捐款活动过程。捐款活动结束之后，一些摄影者请求火炬手们在捐款箱前合影留念，记者也如实拍摄了这一镜头。

之后，由于没有意识到这个镜头可能产生的不良影响，而且需要紧急转场，继续拍摄下午的火炬接力活动，他没顾上向随后赶到的文字记者作出特别的提示，导致文字记者在不知情的情况下，将这一镜头和捐款活动的画面一起传送回福建广播影视集团新闻中心。为了抢在传送圣火传递公用信号占用讯道之前传送画面素材，福建广播影视集团新闻中心通联部负责人在新闻中心稿件还没有形成的情况下，未经值班主任审查，将长度近2分钟的捐款活动素材传送给了中央电视台。

对于一些观众的误解，福建有关方面郑重声明：龙岩火炬手的捐款活动是真实的，不存在造假的问题。对于提出质疑和批评的观众与网友，我们由衷地表示感谢。因为，这件事情给我们重重敲响了警钟。对所犯的失误和造成的不良影响，我们深表歉意。相关人员在接受了严肃处理后，我们也对这一事件的发生进行了严肃检讨和深刻反思。我们将在今后的工作中引以为戒，举一反三，进一步强化责任意识和大局意识，杜绝此类事件再次发生。

近日，一些国家宣布向四川汶川地震灾区抗震救灾提供援助。

其中，沙特国王阿卜杜拉决定，沙特向中方捐赠5000万美元现金和1000万美元物资，帮助中国抗震救灾，目前在所有援助中国的国家中排名第一。

1、沙特
5000万美元现金和1000万美元物资

2、日本
约5亿日元紧急援助，派遣专业救援队

3、俄罗斯
计划四批物资，已运送两批物资

4、挪威
2000万克朗（约合400万美元）

5、英国
100万英镑

6、西班牙
100万欧元

7、韩国
约100万美元援助物资

8、比利时
65万欧元

9、德国
首笔50万欧元

10、美国
50万美元

11、法国
约25万欧元物资

12、希腊
20万欧元

13、联合国儿童基金会
30万美元紧急援助

14、越南
20万美元

15、波兰
10万美元援助

16、联合国难民署
5万美元

17、爱沙尼亚
50万爱沙尼亚克朗（约合49000美元）

18、莫桑比克
4万人民币

19、意大利
一所野战医院、一线抢救物资、灾民住宿帐篷等物资，并将继续援助

这次四川汶川地震捐款中，塑集团四川地震灾区捐款1亿元人民币。

台塑集团简介

台塑集团是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。

台塑企业于1954年创立台湾塑胶公司。1957年PVC粉工厂开始生产，日产近4吨，每月约生产100吨PVC粉，是当时世界上规模最小的PVC 粉工厂。当时由于产量少，成本偏高，加之缺乏下游加工客户，产品堆积如山，严重滞销，进退维谷。从1957年3月试产至同年12月，竟然连1公斤塑胶粉都没卖出去。10个月，整整1000吨塑胶粉，完完整整、一斤不少地存放在仓库里。

产品卖不出去，打开销路是当务之急，台塑经过再三思考，最后决定通过大幅度增加产量，来降低单位成本，同时新建加工厂消化PVC粉，再以加工品拓展外销。通过以上举措，PVC粉产量由每日4吨增加至40吨。台塑的第二期扩建于1960年顺利完成，PVC粉每月产量激增至1200吨，成本果然大幅度降低，从而具备了向海外市场竞争的条件。

扩大产量，在降低成本提高竞争优势的同时，产生了另外一个问题——产品消化问题。王永庆在调查中发现：加工PVC粉的下游厂台南的第一化学厂和三重埔的永丰化学厂在把塑胶粉加工成塑胶以及再加工成玻璃皮、玻璃布后，竟然将售价提高至成本的一倍以上。王永庆游说两家加工厂降价以扩大客源，这样可以消化更多的塑胶粉，但无功而返，王永庆既失望又焦急。无奈之下，王永庆决定自己设立加工厂。　

1958年，王永庆在着手进行第二期扩建计划的同时，成立了南亚塑胶公司，南亚公司从事PVC管、胶皮、胶布等塑胶二次加工的生产，随后为了消化南亚的二次加工品又成立新东公司生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品，缔造了举世无匹的三次加工体系。在此种策略运用下，总算解开了PVC 粉滞销的困境。

虽然，王永庆强调设立南亚厂，是在台塑的产品大量积压、而对手不合作、实在没有其他好办法而不得已情况下才被动选择的下策。但是，当初王永庆的下策，却是一种有效率的“垂直”策略。

经过两次扩建增大产量降低成本，以及通过建立加工体系消化产品的多元化经营策略使台湾塑胶公司摆脱困境，大步发展。鉴于此成功事例，台塑企业持续不断地进行多元化发展。台塑企业于1965年设立台化公司，利用山上伐木所砍除而废弃的枝梢材及小径木作为原料生产嫘萦棉、纱、布及成衣，正式跨入纺织业。南亚公司继于1967年设厂生产聚酯棉，台塑亦于同年设厂生产亚克力棉，台化又于1974年设厂生产耐隆纤维及布。为提高附加价值及提供下游客户更完善的服务，并设立规模庞大的染整厂，台塑集团是台湾唯一能同时生产四种纺织用纤维且提供染整加工的企业，也是世界最大的纤维生产厂商之一。

台塑企业鉴于岛内上游石化基本原料长期供应不足，自给率仅达38%，以致依赖进口往往被迫购买较贵之原料，降低对外竞争力。因此台塑企业为缓解石化基本原料短缺的困境，于是提出六轻计划，并于1987年获台湾当局核准。台塑石化公司配合六轻计划于1993年成立，负责兴建炼油厂、轻油裂解厂、汽电共生厂等业务，而轻油裂解厂，汽电共生厂的第一期工程已分别于2000年初及1998年底完工生产。

台塑企业经过四十多年的努力发展，目前一共拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业，分别在台湾、美国、中国大陆及印尼都设有工厂。此外并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾地区最大的私营企业之一。

台塑管理模式

台塑之所以能够成功，关键在于台塑集团的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不胜，极其完善的“台塑管理模式”。

什么是“台塑管理模式”？王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。

台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的：在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。到了1968年，此时集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协商与管理制度，台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。

1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。但是这一切，外界并不了解。王永庆让其弟弟王永在前往台化进行整顿。

王永在经调查发现：台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材。从原料到成品，分别成立十几个工厂。每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。本来，这种生产方式非常符合大生产的要求，但是，由于各厂都没有独立计算成本，对于上一道工序的产品，不论成本高与低，质量好与坏，统统照单全收，于是成本层层累积转移，造成了公司亏损累累。没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。

王永在了解情况时，各厂的主管都坚持说自己单位是赚钱的，气得王永在冲着那些主管说：“大家都说赚钱，事实上公司在亏钱，难道钱是我拿去了？”王永在急得不知从何下手。

为此，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处，负责建立“责任中心”制度。“责任中心”制度即“利润中心”制度，也就是发挥会计功能，为各单位核算成本。

伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月时间，为各厂核算了盈亏情况。伍朝煌把结果制成报表，在报表中，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字。结果自然是红多黑少。

报表完成，王永在马上打电话把亏损厂的厂长训了一顿。由于当时各厂厂长以及事业部门的经理都未得到有关资料，虽然挨了王总经理的训，还茫然不知何故。

此后，各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本厂的成本给予高度的重视。红字的单位千方百计降低成本，力求把红字改成黑字；黑字的单位则再接再厉，再求进步。一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。不到几个月的时间，台化业绩就扭亏为盈。

幕僚管理制度

台化事件使王永庆认识到幕僚的重要性，同时如果没有健全的管理制度，企业最终就会走向灭亡。从那时候起，王永庆在台塑集团着手建立一套完善的幕僚管理制度。

1973年1月，台塑企业正式开始成立参谋系统（也称为幕僚系统），并使之与行政系统分开，目的在于长期性地推动管理改善工作。台塑的参谋系统是由各关系企业成立总管理处总经理室，各公司成立总经理室，各事业部门成立经理室，各工厂成立厂务室，各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。1982年迄今，重点工作在于提高总管理处的效率，并将业务全面计算机化。台塑集团为了建立最适宜的管理制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整。

负责此庞大集团日常运营工作的是台塑集团总管理处，据台塑公关部门提供的资料，总管理处的参谋人数总计高达一千三百多人，集团内部的检核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、出口、发包等核心工作，统一由总管理处统筹运作，集团子公司只需专注于生产制造，大部份的重要权力由总管理处全揽。

台塑的总管理处采用中央集权式的管理制度。之所以成立总管理处，是因为采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下面的16个事业单位。台塑关系企业从事多元化经营，有许多共同性事务，因此，采取集中管理，不但可以大量减少人员，而且效率也会提高。

台塑集团的总管理及特点

台塑集团的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。

共同服务部门包括6个直属部门：营建部、法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部。这6个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置的。总管理处下辖的一级单位，组织也很庞大，例如，采购部底下就有五个二级单位，分别为：催交组、扩建项目组、医疗设备组、一般材料组、机械设备组、电仪设备组、化学材料组。

总经理室则纯粹是管理单位，职责是管理为数上千人的参谋，并且向董事长王永庆负责报告集团营运状况，是台塑企业集团的灵魂。总经理室各组负责人称为主任、副主任，各组的协调由总经理特别助理负责。

总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组，共有200余人，负责台塑企业各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等工作，协助各分子公司拟订经营计划，、对经营的可行性进行分析。台塑企业从新投资计划的评估，到放假的宣布，大小小的事情，都要先经过总经理室的审慎考虑之后，再交由上级裁决，然后下达命令给各分子单位。

对于高居于台塑企业这个金字塔最高点的首脑人物王永庆来说，总经理室的参谋成功地扮演了耳目的角色。他们传达王永庆的命令，贯彻王永庆的指示，并严密地考核施行后的成效。台塑总管理处总经理室主任杨兆麟说：“这些单位必须遵从董事长和总经理的指示，我们只是做计划和建议，并没有指挥权。”一般企业，“推夫”只有老板一人，因此动力较小，而台塑有总经理室的200多人，王永庆等于有200余位“推夫”，自然绩效良好。

总经理室主要负责管理制度的建立、监督考核与追踪改善子公司绩效，其功能包括：生产管理制度的建立、营业管理制度建立、营业审核、资材管理与审核、财务管理、专案管理与改善、人事管理、总务、公共关系、工程管理、营建管理、工程机电审核、电脑管理等。共同服务部门主要负责对子公司提供法务、财务、营建、资材等四大类的共同服务。

台塑总管理处总经理室不单只对各下属企业做消极性的检核，而且要在检核的过程中发掘问题，进而针对问题拟订改善的对策，再与各单位共同研讨，交付该单位执行，并定期跟踪，以评估改善方案的实际效果，并了解方案有无继续修订的必要。

台塑总管理处总经理室工作中有以下特点

一、行政工作与幕僚工作明确划分：一般企业很少设有幕僚部门，管理上的改善工作如建立制度都是由行政部门兼办，行政主管平时忙于经常性工作，如产量的提高、产品质量的管理，大都没有多余时间或者没有兴趣去做制度的改善工作，内部管理制度的改善工作，因此都无法彻底推动。台塑建立幕僚系统，行政主管就可以集中精力做好管理工作。

二、幕僚的机能：包括生产管理、营业管理、资材管理、人事总务管理、财务会计管理、工程管理、资讯管理等7项管理制度的建立、修改、追踪、考核等工作机能。

三、幕僚的权责：幕僚的权责是一种参谋作业，向所属行政主管负责各项制度的建立、修改、考核等工作，但对于下面的行政单位并无工作指挥权，所以不会发生弄权的混乱情形。

四、作业方式：幕僚的作业方式大都采用集体作业的方式，其成员包括行政主管、幕僚单位及有关单位，根据行政部门报告的作业情形，由几个单位共同作业，幕僚起稿，再经数次修改讨论才定案。

五、幕僚机能的运用：

1．储备人才：行政单位储备人才常因没有专人或缺乏一套训练计划而作罢，有时也常因储备人才造成人多而影响工作土气；幕僚单位则因工作范围可大可小，编制没有一定，所以无此缺点。

2．检核工作使行政单位时时有压迫感：王永庆擅长运用幕僚机能，平时在处理公事上或者检讨会上随时会利用问题，指挥总经理室幕僚人员做专案性的扩大追查，目的在于使行政单位时时产生压迫感，不断地求改善。

3．汇报事件的复核：因为幕僚人员都各具专业机能，下级行政单位汇报的事件，要先经幕僚人员附条签注意见，这样可以节约上级主管的办公时间。

4．专案检讨改善：对于经营上长期无法突破的问题，可运用幕僚的组织机能做专案性深入分析以寻求解决。团队集体作业的方式常常有意想不到的效果，这在一般企业是办不到的，多是行政单位单打独斗。

成立总管理处以来，台塑集团受益匪浅。王永庆常说：“企业有今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，如果没有这十年来不断地追求管理合理化，现在的事业部都要亏本。”事实正如王永庆所言，台塑靠的就是这种脚踏实地的作风，从大处着眼，事无巨细，一律从末节细微着手、寻找病源，对症下药，不惜耗费人力物力，追求“点点滴滴的合理化”，在点点滴滴中求得发展。

台塑集团总管理处的合理运作将使台塑建立一个合理而有效的管理体制，减轻基层领导的管理任务，使他们全身心地投入到业务中；减少高层领导人的管理工作，使他们有更多的时间投入到更重要的企业战略决策中去；还可以提高各部门和台塑的整体效率，使台塑工作有章可寻，有法可依；它采用集体作业的方式，避免领导管理的简单化和独断专行；对台塑存在的漏洞，它能够主动的解决，而不是出了问题才考虑解决；它使现有台塑人数精减，企业办事效率大大提高；总管理处时时对台塑进行监督和反馈，将解决大企业病和企业高速成长的管理虚弱，总管理处可以动态的对企业进行改造；对成本有效管理，使成本显著地降低；它最终使投入与产出、投入与收益达到最为合理的状况。概括来说，台塑集团的总管理处的作用主要表现在：成本的控制、制度的建设和人员的精简上。

关于XXX基金——向四川地震灾区捐款倡议书

对中国人来说，2008年5月12日，是非常沉重的日子，当天14时28分，在四川汶川县发生7.8级地震，波及北京、江苏、贵州、宁夏、青海、甘肃、河南、山西、陕西、山东、云南、湖南、湖北、上海、重庆、西藏等省区市均有震感，已造成严重的人员和财产损失。到13日7时为止，四川地震灾害目前已有11921人遇难，在汶川地震震中地区约有6万人仍杳无音信。

我们听到被埋在废墟中的灾民的救助声，心急如焚；

我们听到温家宝总理对废墟中的孩子们说：“你们一定要顶住，听爷爷的话，等待救援人员来救援。”

我们看着无数流离失所的人们，倍感焦急；

我们听到温家宝总理对灾区的人们说：“孩子不要哭，等会就有水、饼干、奶粉送过来。”

我们看到残垣断壁的受灾现场，悲痛万分；

我们听到国家调动5万兵力及8.6亿救灾资金全力以赴的赶往救灾现场，激动不已；

我们看到被盖上薄膜袋的孩子静静地躺在那里，失去平日的朝气蓬勃的时候，哀思追悼；

我们看到不仅是国家组织人员在救援，全国各地到处都洋溢着“一方有难，八方支援”的爱心精神。全国各高校的大学生积极为灾区献血；已经是夜深人静的时候，成都步行街献血的人们仍络绎不绝，有位泪流满面的女士说：“献出我的血，也许能挽救一个人的生命。”；已经是凌晨2点，火车站、机场仍在加班加点运输救灾物质；全国各大企业纷纷迅速反应，及时为灾区人民送去救灾援助。

灾区人民需要我们的无私帮助，灾区人民需要我们的鼎立支持，灾区人民需要我们的温暖爱心。XXX公司秉着“善待人和谐家”的文化理念，建立 “XXX基金”，向XXX所有经销商、所有员工倡议：自然灾害突然其来，地震无情人有情，请伸出我们善待和谐的双手，献出我们善待和谐的爱心，让我们与灾区人民携手同心、众志成城，共渡难关，抗震救灾，早日重建和谐家园！XXX公司总经理XXX先生得知灾情后，立即组织市场部起草《向四川地震灾区捐款倡议书》，并带头倡议：“我真诚的希望我们大家都行动起来，为四川灾区尽上自己的微薄之力，谢谢！我还希望你能发动你的朋友，你的亲人，尤其是你的客户，大家一起行动，众志成城，一起抗灾！时间紧迫，请大家尽快行动吧！我本人捐款2000元。”

捐款时间：5月14日－5月16日

捐款额度不限，捐款500元（可供棉被100元，粮食300元，食油50元，用于救灾物资仓储、运输、发放等费用50元）可以帮助灾民度过灾后一个月的生存危期。

开户行：XXXXXXXXXXX

捐款帐号：XXXXXXXXXXX

开户名：XXX

现场捐款地址：XXXXXXXXXXX。

让我们都尽快行动起来吧！

XXX公司

2008年5月13日

邵逸夫 1亿
郭台铭集团 6000万
李泽楷 2000万
成龙、杨受成 1000万
姚明 200万
覃辉覃宏兄弟 200万
刘亦菲 100万
李连杰 100万
章子怡 100万
赵本山 100万
蔡依林罗志祥杨丞琳 100万
王力宏 68万
陈慧琳及演唱会主办单位 60万
S.H.E 60万
刘翔 50万
周杰伦 50万
萧亚轩 50万
李玟 50万
谢霆锋 30万
容祖儿 30万
李冰冰 30万
刘若英 25万
王心凌 25万
林建岳 20万
陈坤 20万
那英 20万
高圆圆 20万
徐静蕾 20万
陈建斌蒋勤勤夫妇 20万
黄圣依 20万
范冰冰 20万
陈道明杜宪夫妇 20万
韩红 20万
刘和平 17万
黄晓明 15万
陆毅鲍蕾夫妇 15万
佟大为关悦夫妇 15万
吴奇隆马娅舒夫妇 15万
陈凯歌陈红夫妇 12万
冯小刚徐帆夫妇 10万
张国立邓婕夫妇 10万
王中军 10万
刘德华 10万
池莉 10万
赵薇 10万
刘晓庆 10万
张靓颖 10万

孙俪 10万
周迅 10万
李咏 10万
林心如 10万
顾长卫蒋雯丽夫妇 10万
张信哲 10万
田亮叶一茜夫妇 10万
伊能静 10万
蔡卓妍 10万
钟欣桐 10万
伊能静 10万
崔永元 10万
李湘 10万
苏有朋 10万
谭维维 10万
邵兵 10万
姜文 10万
张庭 10万
谭晶 10万
刘伦浩翁虹夫妇 10万
甄子丹 10万
刘烨 10万
李静 10万
郭晶晶 10万
刘烨 10万
孙悦 10万
周笔畅 10万
《中国兄弟连》剧组 10万
何润东 10万
李小璐 10万
张澜澜 10万
李宇春 10万
伍思凯 6万
《李时珍》剧组 6万
王宝强 5万
陈佩斯 5万
朱时茂 5万
陈楚生 5万
巫启贤 5万
姜武 5万
爱乐团 5万
于娜 5万
范玮琪 5万
董洁 5万
贾樟柯 3万
阿木 3万
景甜 3万
戴菲菲 2万